Tin tức
Trong hầu hết các tổ chức, việc bổ nhiệm một nhân sự có thành tích chuyên môn nổi bật vào vị trí quản lý được xem là một bước phát triển tự nhiên. Giả định phổ biến là: nếu một người có thể tạo ra kết quả vượt trội với tư cách cá nhân, họ cũng sẽ có khả năng giúp cả đội ngũ đạt được kết quả tương tự.
Tuy nhiên, thực tiễn quản trị cho thấy điều ngược lại. Không ít cá nhân từng là những chuyên gia xuất sắc lại gặp nhiều khó khăn khi đảm nhận vai trò lãnh đạo. Họ làm việc nhiều hơn, chịu áp lực lớn hơn nhưng hiệu quả của đội ngũ không tăng tương xứng. Điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng đối với các tổ chức: "Liệu năng lực chuyên môn có thực sự là tiền đề của năng lực lãnh đạo?"
Câu trả lời, theo nhiều nghiên cứu về quản trị và hành vi tổ chức, là “không hoàn toàn”.
Khi bản chất của công việc thay đổi
Sự khác biệt cốt lõi giữa một chuyên gia và một nhà quản lý không nằm ở chức danh, mà ở cách họ tạo ra giá trị. Một chuyên gia được đánh giá thông qua năng lực giải quyết vấn đề, chất lượng chuyên môn và hiệu suất cá nhân. Thành công của họ phụ thuộc vào việc tự mình hoàn thành công việc.
Trong khi đó, nhà quản lý tạo ra giá trị theo một cơ chế hoàn toàn khác. Họ không còn là người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề mà trở thành người thiết kế hệ thống làm việc, phân bổ nguồn lực, phát triển năng lực nhân sự và tạo điều kiện để người khác có thể đạt hiệu suất cao. Thành công của họ được đo lường bằng “kết quả mà tập thể tạo ra”, chứ không phải số lượng công việc họ trực tiếp hoàn thành.
Đây là sự chuyển dịch từ “đóng góp cá nhân (individual contribution)” sang “tạo dựng năng lực tổ chức (organizational capability)”. Và sự chuyển dịch này đòi hỏi một bộ năng lực hoàn toàn khác.
Nghịch lý của sự thăng tiến
Laurence J. Peter đã mô tả hiện tượng này từ rất sớm trong The Peter Principle (1969). Theo ông, các tổ chức thường thăng chức nhân viên dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, trong khi vai trò mới lại yêu cầu những năng lực khác biệt. Kết quả là nhiều người được đưa lên một cấp độ mà ở đó, năng lực từng giúp họ thành công không còn đủ để đáp ứng yêu cầu công việc.
Điều đáng chú ý là nghịch lý này không bắt nguồn từ việc cá nhân thiếu năng lực. Ngược lại, chính những điểm mạnh từng tạo nên thành công lại có thể trở thành rào cản trong vai trò lãnh đạo.
Một chuyên gia giỏi thường có xu hướng tự mình giải quyết vấn đề vì đó là cách nhanh nhất để đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên, khi trở thành quản lý, thói quen này dễ dẫn đến việc ôm đồm công việc, hạn chế trao quyền và làm suy giảm khả năng phát triển của đội ngũ.
Tương tự, việc luôn mong muốn trở thành người giỏi nhất trong nhóm có thể thúc đẩy thành tích cá nhân, nhưng lại cản trở việc xây dựng một môi trường nơi nhiều người cùng phát triển và chia sẻ trách nhiệm.
Nói cách khác, điều giúp một người trở thành nhân viên xuất sắc chưa chắc sẽ giúp họ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.
Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng, không phải gia tăng kiểm soát
Marshall Goldsmith từng đưa ra một nhận định nổi tiếng: “What got you here won't get you there”. Thành công ở một giai đoạn không đảm bảo thành công ở giai đoạn tiếp theo nếu cá nhân không thay đổi cách tư duy và hành động.
Trong vai trò lãnh đạo, giá trị không còn đến từ việc kiểm soát nhiều hơn hay làm việc nhiều hơn, mà đến từ khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với hành vi, động lực và năng lực của người khác.
Đó là lý do các nghiên cứu của Daniel Goleman về trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence) trở nên đặc biệt quan trọng trong bối cảnh quản trị hiện đại. Goleman chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo tạo ra hiệu suất bền vững thường nổi bật ở bốn năng lực nền tảng: tự nhận thức (self-awareness), tự quản trị (self-management), nhận thức xã hội (social awareness) và quản trị các mối quan hệ (relationship management).
Những năng lực này không thay thế chuyên môn, nhưng quyết định khả năng chuyển hóa chuyên môn thành ảnh hưởng đối với tổ chức.
Từ quản lý con người đến kiến tạo môi trường làm việc
Nhiều tổ chức vẫn xem vai trò của nhà quản lý là giám sát và kiểm soát. Tuy nhiên, xu hướng quản trị hiện đại ngày càng nhấn mạnh một vai trò khác: kiến tạo bối cảnh để con người có thể phát huy năng lực.
Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải chuyển trọng tâm từ việc trả lời mọi câu hỏi sang đặt ra những câu hỏi tốt hơn; từ việc đưa ra mọi quyết định sang xây dựng năng lực ra quyết định cho đội ngũ; từ việc tập trung vào hiệu suất cá nhân sang phát triển hiệu quả của toàn hệ thống.
Đó cũng là lý do vì sao phát triển lãnh đạo không chỉ là học thêm các công cụ quản trị. Đó là quá trình thay đổi mô hình tư duy (mental models), điều chỉnh hành vi và hình thành những năng lực phù hợp với một vai trò mới.
Phát triển lãnh đạo bắt đầu từ việc hiểu chính mình
Nghiên cứu trong tâm lý học lãnh đạo cho thấy khả năng dẫn dắt người khác luôn bắt đầu từ khả năng dẫn dắt bản thân. Một nhà lãnh đạo khó có thể xây dựng niềm tin nếu họ thiếu tự nhận thức; khó trao quyền nếu họ không sẵn sàng từ bỏ nhu cầu kiểm soát; và khó phát triển đội ngũ nếu họ vẫn đánh giá giá trị của mình thông qua thành tích cá nhân.
Tại GIBA, chúng tôi tiếp cận phát triển lãnh đạo từ nền tảng của tâm lý học, khoa học hành vi và khoa học quản trị. Thay vì chỉ cung cấp các công cụ quản lý, chúng tôi tập trung vào việc giúp nhà lãnh đạo hiểu cơ chế hình thành hành vi, nhận diện những mô thức tư duy đang giới hạn hiệu quả lãnh đạo và xây dựng những năng lực cần thiết để tạo ra ảnh hưởng bền vững đối với con người và tổ chức.
Bởi sau cùng, lãnh đạo không phải là quá trình trở thành người giỏi nhất trong căn phòng. Đó là quá trình giúp những người khác cùng phát triển để cả tổ chức đạt được những kết quả mà một cá nhân, dù xuất sắc đến đâu, cũng không thể tạo ra một mình.
Tài liệu tham khảo
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books.
Goldsmith, M. (2007). What Got You Here Won't Get You There. Hyperion.
Peter, L. J., & Hull, R. (1969). *The Peter Principle. William Morrow & Company.
